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| Einige Aspekte von Kommunikationsmechanismen im Team werden analysiert. Konfliktursachen, Konfliktbewätigung und geeignete Kommunikationsformen behandelt. |
| Phase 1 | Sich-Kennenlernen | Zuerst sind Teammitglieder zurückhaltend und vorsichtig. Die Arbeit ist konfliktarm. |
| Phase 2 | Erste Kritik | Allmählich wird Kritik geäussert. Die Einzelnen fühlen sich sicherer und beziehen klarere Positionen. |
| Phase 3 | Erste Spannungen | Es kommt erstmals zu Spannungen und Konflikten. Hackordnungen entwickeln sich. |
| Phase 4 | Überwindung der Konfliktphase | Falls ein Team mit Konflikten umzugehen lernt und die Konfliktphase überwunden ist, fühlen sich die Teammitglieder wohl. |
| Phase 5 | Teamgefühl kommt auf | Das Team geniesst schliesslich das Teamgefühl. Die Gruppe fühlt sich stark. "Wir sind sie Besten." |
| Schauen wir uns einiges davon genauer an: Was passiert in Phase 3, und wie lässt sich die Konfliktphase überwinden? Bei Teams ist eine Zusammenarbeit ohne Meinungsverschiedenheiten kaum denkbar. Wo gearbeitet wird, kommt es zu Differenzen. Konflikte sind oft notwendig und lassen sich auch positiv nutzen. Aber wie? |
| 1. | Durch Handeln (etwas tun)! |
| 2. | Zeit allein löst keine Konflikte (Hinausschieben, Schweigen, Schlucken, Verdrängen). Trotzdem kann sich das zeitliche aber auch räumliche Distanzieren vom Problem oder vom Problempartner, lohnen. "Das sich bewusste zeitliche Absetzen" ist eine hilfreichere Strategie, als "das sich Festbeissen,"' am Problem. (Motto: "Es wird nichts so heiss gegessen wie es gekocht wird.") |
| 3. | Langfristig lassen sich Konflikte nur lösen, wenn sich das Verhalten- (die Einstellung) ändert. Dies sind oft zeitraubende Lernprozesse. |
| 4. | Wer bei Konflikten selbst betroffen ist, sollte nicht Vermittler spielen. Es lohnt sich, neutrale Vermittler (Helfer, Konfliktlöser) beizuziehen. |
| 5. | Rechthaberisches Insistieren führt zu keinem Ziel. Kommunikative Fähigkeiten wie fragen, zuhören, ausreden lassen, sind bei Konflikten die wichtigsten Voraussetzungen, für Lösungen. |
| Konflikte analysieren |
| Bei Konflikten im Team sind zunächst die Ursachen und Inhalte zu untersuchen. |
| Konfliktursachen | Konfliktinhalte |
|---|---|
| Welche Ursachen führen zu Konflikten | Welche Inhalte (Kern, Substanz) sind Konfliktstoffe |
| Werden Team-Mitglieder unterschiedlich informiert? | Lehnen sich einzelne Teammitglieder gegenseitig ab? Konkurrenz, Antipathie? Fehlt die gleiche Wellenlänge? |
| Fehlen Kontakte? (Kommunikation reduziert) Sind die Positionen oder Kompetenzen im Team asymmetrisch? | Stimmt die Wahrnehmung nicht überein? Einfache Fragen machen diese Unterschiede bewusst: z.B. "Was ist für dich/Sie gute Musik?" "Was ist für dich/Sie psychisch gesund oder psychisch krank?" |
| Gibt es situative Störfaktoren? (Sind z.B. Besucher, Konkurrenz anwesend?) Gibt es krasse unterschiedliche Fähigkeiten? (z.B. Sprachkompetenz, Intellektuelle Fähigkeiten) | Werden Methoden unterschiedlich beurteilt? z.B. Erziehung (fordernd, alles erlauben). Drogenbekäpfung (hart, weich). |
| Werden Ressourcen unterschiedlich verteilt? (z.B. Infrastruktur) Sind die kulturellen und politischen Wertvorstellungen unvereinbar? (z.B. Ideologien, Überzeugungen) | Werden Ziele unterschiedlich verteilt? (z.B. Atomkraftwerke = Retter bei Treibhauseffekt oder Gefahr und Bedrohung) |
| Klaffen die Interessen auseinander? | Besteht ein Verteilerkonflikt? (z.B. Lohn? Pflichten? Arbeitszeit?) |
| Wie Sie Krisen im Team rasch erkennen und beseitigen |
| Beobachtung | Reaktion |
|---|---|
| Langeweile und Routine lähmen ein Team. | Eigene Ideen einbringen, Situation bewusst machen. |
| Ein Teammitglied spielt sich als Chef auf. | Sagen, dass das Verhalten nicht geschätzt wird. |
| Missmut kommt auf und steckt Teams an (tiefer Stimmungsbarometer) | Gemeinsam Gespräche führen. Ursachen des Missmutes ergründen. Falls Team angesteckt: Rundgespräche, evtl. Aussprache mit dem Teamleiter |
| Unterschiedliche Behandlung von Teammitgliedern | Gelassenheit angebracht. Evtl. Gespräche mit dem Bevorzugten. Klar machen, dass ihn sein Verhalten zum Aussenseiter stempelt. |
| Konkurrenzkampf statt Solidarität (jeder sucht seinen Vorteil) | Rundgespräch, Ursachen ergründen. Wege suchen, die zur Zusammenarbeit führen. Bei neuer (gerecheteren) Aufteilung von Aufgaben helfen, eventuell Umverteilen. |
| Bildung von 2 Parteien, inoffizieller zweiter Chef. | Aussprache mit neutraler Person. |
| Team ist überlastet. | Gespräch mit Teamchef und Team. Abläufe untersuchen, evtl. unangenehme Pflichten verteilen. |
| Ein Teammitglied schert aus und setzt sich nicht mehr ein. | Sachliches Kritikgespräch: evtl. neue Aufgabe zuordnen. |
| Ein Teammitglied wird von den anderen nicht geschätzt. (Die Chemie stimmt nicht) | Klärendes offenes Gespräch führen. Wichtig: Absolute Offenheit ohne persönliche Verletzungen. Wurzel des Problems suchen. |
| Statt mündlich, schriftlich diskutieren |
| Kommunikationsformen, die Teams in schwierigen Situationen helfen können. |
| Wie können Sie verhindern, dass einzelne Teammitglieder bei Diskussionen dominieren und anderen nicht zu Wort kommen lassen? Wir empfehlen, Blätter zu verteilen und die Gedanken mit Filzstiften notieren zu lassen. In Anlehnung an die Metaplantechnik werden die Gedanken auf Karten (pro Person eine Karte) notiert und an die Pinnwand gesteckt. So können sich alle in gleicher Weise zum Problem oder zur offenen Frage schriftlich äussern. | Stecken Sie die Beiträge an die Pinnwand, und fordern Sie jeden auf, seine Karte zu erklären. Die einzelnen Teammitglieder äussern sich hiermit vor der gesamten Gruppe, woraus meist eine echte Diskussion resultiert. Die Teamteilnehmer begründen, präzisieren oder widersprechen. |
| Der Umweg über die schriftliche Diskussion kann bei Teams den Einstieg in die mündliche Aussprache wesentlich erleichtern. |
| Das Rundgespräch |
| Runde Tische kennen keine Hierarchien in der Sitzordnung. Alle sind gleichberechtigt plaziert ideal für Teamgespräche. Mit Rundgesprächen können in kurzer Zeit Situationen hierarchiefrei analysiert werden. Rundgespräche sind besonders für Manöverkritik geeignet: "Was ist heute schief gelaufen?" - "Was könnte die Ursache der festgestellten Spannungen sein?" |
| Die Gruppendiskussion |
| Ein Teammitglied wird beauftragt, einen bestimmten Vorschlag in die Diskussion einzubringen. Beispiel: "Die Beschaffung einer Kaffeemaschine. Die Gruppe wählt sich einen Versammlungsleiter, der die Diskussion leitet. Das Problem wird im Teamgespräch von allen Seiten beleuchtet. Vor- und Nachteile werden gesammelt. Nach der Gegenüberstellung der Argumente im Pro und Contra kommt es in der Regel leicht zu einer Entscheidung. |
| Die Konferenz |
| Über Sitzungen sagen Satiriker: "Da lässt sich ruhig schlafen." - "Wir können sehen, wie andere arbeiten, wie Entscheide vertagt werden und wie sich Kolleginnen oder Kollegen aufspielen oder wie sie andere beeindrucken wollen. " |
| Sitzungen sind tatsächlich oft "Zeit- und Nervtöter" und Entscheidungen werden bei "Leerlaufkonferenzen" hinausgeschoben. Konferenzen dürfen nicht zu einer "Alternative zur Arbeit," verkommen. Konferenzen müssen zügig weiterbringen und rasch vorankommend - oder wie die Schweizer sagen - speditiv geführt werden. Erst dann sind sie wertvolle Arbeitszeit. |
| Ziel jeder Konferenz muss die Einigung sein. Entscheidungen oder konkrete Lösungen sind als Ergebnisse gefragt. |
| Das Brainstorming |
| Beim Brainstorming geht es darum, durch Sammeln und Auswerten spontaner Einfälle zu einem Problem die beste Lösung zu finden. Verzichten Sie als Leiter unbedingt auf jegliche Wertung. Jede Kritik und jede Diskussion zu den genannten Meinungen sind vorerst nicht erlaubt. Wir ernten gleichsam das vorhandene Wissen. Hierzu gibt es u.a. drei Möglichkeiten: |
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| Erstaunlich ist, was die Gehirne einer Gruppe letztlich neu hervorbringen, wenn keine Lehrperson bewertet und niemand die Gedanken kritisiert. Brainstormingverfahren lohnen sich immer, wenn neue, kreative Lösungen gesucht werden. |
| Das Kritikgespräch |
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Wenn Sie Kritik an einem Teammitglied üben
wollen, gehört das grundsätzlich in ein
Vieraugengespräch. Wichtig ist, dass jeder ausreden
kann (nicht unterbrechen, zuhören, evtl. Aussagen des
Partners spiegeln, d.h. mit anderen Worten
wiederholen: "Habe ich richtig verstanden?", "Sie finden ... ?" |
| Bei Einzelgesprächen wird kein Protokoll geführt. Es lohnt sich jedoch, am Schluss die Erkenntnisse mündlich festzuhalten: "Wir haben also dreierlei vereinbart: Erstens ..." |
| Literatur: |
K.Kunert und M. Knill Team und Kommunikation Sauerländer Verlag 1999. |
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