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Krisenkommunikation: Beispiele aus dem Jahr 2001


von Marcus Knill


Dies sind einige Gedanken zum Jahresrapport des Truppeninformationsdienstes vom 12. Dezember 2001 in Bern. Im Zusammenhang mit Krisenkommunikation ergänzt und bestätigt dieser Beitrag die folgenden www.rhetorik.ch Beiträge:

Gotthard Stau nach Brandkatastrophe 2001 wird in der Schweiz vielleicht als ein "Jahr mit Krisen" in Erinnerung bleiben. Neben dem Wirbel um das 911 Attentat auf das World trade Center in New York und den Milzbrandanschlägen, kam der Zusammenbruch der Luftfahrtgesellschaft Swissair, ein Amoklauf in Zug sowie der Brand im Gotthardtunnel.
Fragen der "Kommunikation und Krisen" standen verständlicherweise im Zentrum des Jahresrapportes des Truppeninformationsdienstes, um am 12. Dezember im Kursaal Bern für alle Kommunikationsverantwortliche wichtige Erkenntnisse aus der Praxis zussammenzutragen.
Terroristenangriff aufs WTC An einer Podiumsdiskussion unter der Leitung von Patrick Rohr vom Fernsehen DRS wurde die Thematik "Krise und Kommunikation" unter verschiedensten Blickwinkeln beleuchtet. Aus den Erfahrungen vor Ort erfuhren die Anwesenden von den Informationsverantwortlichen und Kommunikationsspezialisten aus der Katastrophe von Gondo (Oktober 2000), der Zuger Bluttat, dem Swissair Debakel und (ausgelöst durch die Milzbrandgeschichten in der USA) auch über die potenziellen Bedrohung durch biologische Kampfstoffe.
Gondo Überschwemmungskatastrophe Bei Krisen und Katastrophen melden sich Journalisten bereits nach wenigen Sekunden. Radio oder Fernsehequipen sind sofort bei der betroffenen Institution. Niemand kann sich nach Ausbruch einer Krise hinter dem üblichen Alltagsgeschäft verschanzen. Deshalb muss das Krisenmanagement vor dem Ernstfall geplant und trainiert werden.
Gemeindepräsident Roland Squaratti schilderte in Bern als Erster, wie ein Teil seines Dorfes Gondo über Nacht in die Tiefe gerissen wurde. Die Gemeinde und die Feuerwehr war lediglich auf übliche Überschwennungen vorbereitet. Dass ein Hang über Nacht ins Rutschen geraten kann und unverhoffft Häuser und Menschen unter sich begraben kann, damit hatte niemand gerechnet. In Krisen werden wir immer überrascht mit. Wir müssen wissen deshalb lernen, mit Überraschungen umzugehen.

Amoklauf in Zug Bei die Bluttat in Zug machte ein Photograph nach der Schiesserei im Kantonsparlament am 17. September vor dem Gebäude eine Aufnahme, die heute zum "Bild des Jahres" geworden ist.
Urs Hürlimann, Kommandant der Kantonspolizei Zug skizzierte recht detailliert den chronologischen Ablauf des Geschehens. nachdem er die schockierende Meldung "Schiesserei im Regierungsgebäude!" per Telefon erhalten hatte. Bei Überraschungen wollen in der Regel schlechte Nachrichten nicht wahrgenommen werden. Auch der Polizei-Kommandant zweifelte während Sekunden daran, ob die Mitteilung stimmen kann. Ein Übung? Das war nicht möglich. Denn: Als Kommandant hätte er dies ja wissen müssen.
Der Schock liess sich aber dank guter Vorbereitung sauber meistern. Vorbereitete Entschlüsse sind bei Katastrophen eine grosse Hilfe. Es bestätigte sich hier: Ein Griff in die "Führungsschublade" genügte um Checklisten in der Hand zu haben. Dank guter Planung gab es bei den ersten wichtigen Massnahmen keine Pannen.
Swissair Grounding, Photoquelle http://www.airlinerphotos.com Das Grounding bei der Swissair löste in der ganzen Schweiz eine Krise aus, die trotz Vorwarnungen recht überraschend kam. Daniel Eckmann, Delegierter für Kommunikation EFD wies darauf hin, dass bei der Swissair die Strategie versagt hatte. Jede Krise entwickelt sich nach eigenen Gesetzmässigkeiten. Es kann deshalb nicht genau gesagt werden, welches der eigentliche Auslöser der Krise gewesen war. Eckmann verglich den Zeitpunkt der Auslösung Swissairkrise mit folgender Analogie:
Am Morgen um 10 Uhr reizt es uns, in ein knusperiges Gipfeli zu beissen. Am Abend um 17 Uhr will es niemand mehr haben. Niemand weiss aber genau, zu welchem genauen Zeitpunkt der Sinneswandel vollzogen wird, das Gipfeli nicht mehr zu nehmen.
Auch bei der Swissair ist es heute schwer herauszufinden, wann das Interesse an der Fluggesellschaft geschwunden ist. Verlor die Swissair die Attraktivität erst beim Grounding, nach dem Überbrückungskredit, nach der Generalversammlung, als die hohen Geldbeträge gesucht werden mussten oder erst nach dem Absturz des Jumbolinos?
War vielleicht der erste Auslöser schon jener ominöse Abend, an dem Herr Ospel nicht erreichbar war. Der UBS Chef hatte sich ins Flugzeug gesetzt und flog nach den USA. Corti musste sich damals zum Grounding entscheiden. Siehe UBS auf Tauchstation Wir errinnern an die soundbitefähige Bemerkung zu jenem Zeitpunkt: "Ospel ist in der Luft und der Bundesrat geht in die Luft."

Antrax Erreger Bei der Milzbrandgeschichte erläuterte Hansueli Indermühle, Infochef der Labors in Spiez, wie vor allem die Bilder aus den Vereinigten Staaten Panik ausgelöst hatten. Wirkung von Bildern. CNN prägte mit den widersprüchlichen Meldungen und Bildern die Meinungen: Berührung des Pulvers=Milzbrand = Milzbrand wirkt = Erkrankung = Tod Die vielen Bildern mit den vermummten Gestalten wurden verinnerlicht. Die Bevölkerung hatte für all die sachlichen Informationen mit Worten nachträglich kein Verständnis mehr.
An der Podiumsdiskussion im Kursaal in Bern erfuhren die Anwesenden aufschlussreiche Erkenntnisse und Feststellungen aus der Praxis : So war in Zug das CNN erstaunlicherweise schneller vor Ort als alle anderen Medien. Nach Urs Hürlimann (Zug) war die Konstanz im Umgang mit den Medien entscheidend:
  • 1. Pressekonferenz: 1 1/2 Std nach der Bluttat.
  • Medienkonferenzen wurden jeweils auf 17:00 angesetzt
  • Es gab alle 2 Stunden ein Communiqué
  • Alle 4 Stunden stand der Chef für Auskünfte zur Verfügung
Diese proaktive Informationsführung hatte sich bewährt.
In Spiez erlebte man, dass das Fernsehen die Aufnahmen nicht koordinieren konnten, weil jedes Sendegefäss eigene Aufnahmen haben wollte. So waren einmal 4 Fernsehteams von DRS gleichzeitig gekommen: die Tagesschau, das Mittagsmagazin, das DRS Aktuell sowie das 10 vor 10. In Krisensituationen muss man mit solchen Situation fertig werden.
Der Gemeindepräsident konnte in Gondo mit den Medien ein Vertrauensverhältinis aufbauen. Doch muss man in Krisensituation auch hart durchgreifen können. Als eine Equipe trotz vereinbarter Spielregeln Leichen aufgenommen hatte, wurde das Band beschlagnahmt.
Zusätzliche Erkenntnisse aus der Praxis hinsichtlich Krisenmanagement sind:
  • Alle müssen immer wissen, was zu welchem Zeitpunkt informiert wird.
  • Medien müssen mit Informationen gefüttert werden. Das Informationsvakuum wird immer aufgefüllt. Notfalls tun es die Medien von sich aus.
  • Immer nur gesicherte Informationen weitergeben. Keine Mutmassungen, Hypothesen oder Annahmen. Glaubwürdigkeit darf nie verloren gehen.
  • Unter Umständen müssen Medien sich aber gedulden - auch wenn es ihnen nicht passt. z.B. wenn Angehörige zuerst persönlich über Verletzte oder Tote informiert werden müssen.
  • Krisen können nur mit entsprechender Vorbereitung gut gemeistert werden. Die Abläufe müssen auf Knopfdruck funktionieren. Deshalb ist bei der Krisenkommunikation das Training besonders wichtig.
  • Nach dem Ausbruch der Krise muss auf der Führungsebene sofort die Ablösung geplant und organisiert werden. Krisen belasten Ressoursen und bringen einen 24 Stunden Betrieb.






Fazit. Die Erkenntnisse aus der Praxis bestätigen es: so wie Piloten im Simulatoren die schlimmsten Szenarien üben, können wir uns auf viele Situationen so vorbereiten, dass wir bei Überraschungen den Kopf nicht verlieren und mit den Medien proaktiv umgehen können. K+K hilft Ihnen weiter, wie Sie sich die Kompetenz im Umgang mit Medien erwerben wollen. Krisenkommunikation kann vorbereitet werden.





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